盈飞无限:企业领导对六西格玛成功的重要意义是什么?

关键词:六西格玛,过程改进,盈飞无限

导语:推行六西格玛只是质量部门的事情吗?在企业,要让六西格玛落地该怎么做?这篇生动有趣的文字告诉你……
 

当我们讨论六西格玛这种过程改进方法时,不应该是一个人、一个部门或者组织的某个分支一时兴起的决定。六西格玛的实施,必须被当成整个企业范围内的文化变革,得到大家的普遍欢迎。六西格玛的实施要想达成最佳效果,就必须从企业的最高领导层入手,同时得到企业内部各个层级每个具体的个体的普遍支持。

六西格玛
 

快速回顾:什么是六西格玛?

回顾一下第一部分的内容:六西格玛是一套数据驱动的方法论,目的在于消除过程中的缺陷;其目标是将采集到的质量数据的均值与最近的公差限之间的差值控制在6个标准偏差之内。其结果就是:每百万缺陷机会当中,实际出现的缺陷不超过3.4个。实施六西格玛改善项目的主要战略方法形成了完整的DMAIC循环,即过程改进的5个基本步骤:定义、测量、分析、改进、控制。

宣战

六西格玛虽然是一种数据驱动的方法,但它本身是由人来赋能的。它完全依赖于企业各个层级员工的想象力和主动创新能力。作为一种哲学,六西格玛方法论认为缺陷的成本是很高的,因此必须消除缺陷。从组织的角度,六西格玛代表公司向效率低下和浪费提出的宣战。

然而,“将军们”单打独斗不成其为战争;企业一线的“士兵”在其中扮演着重要角色。只不过,企业的领导层要做的就是给员工赋能、确定方向、以身作则。

缺少懂得激励的将领,六西格玛“部队”只能是一盘散沙。为什么会这样?因为如果员工的意识没有被激活,只是迫于上级压力才参与六西格玛项目的执行,那么这样的团队无异于从大马路上拽过来一批散兵游勇,不过是为了赏金滥竽充数而已。相反,只要得到正向激励,极具爆发力的兄弟/姐妹团就能进入最佳作战状态,一旦他们将消除缺陷、节省成本当作己任,这支部队绝对无往而不利。

衡量成功的标准

盈飞无限的高管当中有一批专业的六西格玛黑带,连客户经理也都是认证六西格玛绿带。他们对六西格玛理念有着深刻的洞见,擅长应用六西格玛理念达成过程改善目标。在六西格玛组织当中,从新人到黑带大师,所有人都要参与到寻找问题根源的行动中来,并且鼓励所有人积极提供解决方案。

看看经典的六西格玛思维吧,它始终都是围绕“发现‘隐形工厂’,随时消除这些引发不良后果但不易被人察觉的根本原因”这个核心目标来思考问题。隐形工厂是一系列过程中一系列非官方的活动,它们悄悄地潜伏进来,假以时日,造成过程效率低下,或者导致输出不良,造成返工的必然后果。

六西格玛的作用在于消除这些不易察觉的隐形工厂:设定目标、挑战思维惯性、消除缺陷、提高效率、避免重复工作和不必要的冗余。如果你的目标是30分钟内回复电话,那么就把这个30分钟设成衡量指标,跟踪一下超过30分钟才回复电话的情况出现频率究竟有多高。根据你跟踪得到的数据,提升回复电话的时效。

言出必行

此前提过,六西格玛项目要想收到良好的效果,必须从组织的最高级别入手,不过团队成员需要相信,领导层不只是走走过场而已。领导层必须言出必行。所有人都必须清楚一点:六西格玛哲学是公司的文化,每一个人都亲身参与,都对它负责。

通用电气前CEO杰克韦尔奇是言出必行的典范。90年代,韦尔奇热烈拥抱六西格玛,全情投入,将六西格玛变成了通用电气企业品牌的一个组成部分。更重要的是,韦尔奇本人坚信六西格玛哲学。他的笃信感染了团队所有成员。这个信仰成为当时已经非常强大的通用电气进一步发展的助推器,为通用电气节省了数以十亿计的缺陷和浪费,无异于企业的强大动力马达。(详见六西格玛系列博客第二部分:韦尔奇与六西格玛的历史)

眼见为实。当员工们亲眼看到作为企业老板的你对六西格玛的全情投入、身体力行,他们自然也会拥抱这一理念。除了口头的支持,更重要的是实质性的回报和奖励机制。需要形成一种大家主动发现改进机会、提出改进建议的文化氛围;从基础架构上,需要提供足够的支持,确保管理层无障碍地收集和采纳大家提出的最有价值的意见建议,有效推进并且发挥成效。

制造企业的领袖们必须做好准备,对六西格玛做出跨越多个年度、跨越文化差异、得到强有力财务支持的长期承诺。而不是抱着试试看的心态,小试一年,就此作罢。言出必行,并且对磨合期可能出现的困难有足够的心理准备,从财务上给予有力支持;否则,如果不能全情投入,六西格玛可能就不适合你。

记住:你的团队是可以产生想法和创意的。教育他们,给他们赋能,释放他们的能量!

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Patrick Wendling

作者:史蒂夫•怀斯

盈飞无限国际统计方法副总裁

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