【供应链管理】苹果成功的幕后英雄：供应链管理

关键词：供应链管理

导语：把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方是苹果成功供应链管理的事实，也是苹果能够连续四年荣居Gartner的全球供应链25强榜首的原因。

尽管人们总是将苹果的成功与乔布斯联系在一起，但是苹果的成功不仅仅在于产品的设计，还在于其成功的供应链管理。把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方是苹果成功供应链管理的事实，也是苹果能够连续四年荣居Gartner的全球供应链25强榜首的原因。

乔布斯重整苹果，力抓供应链管理

当年乔布斯重回苹果，苹果内外交困，亏损近10亿美金左右，用戴尔计算机的总裁迈克•戴尔的话说，处于"把公司关了，把剩下的钱还给股东"的破产边缘。它在产品线上复杂度太高，产品型号泛滥，例如光台式电脑就有12种型号；在运营管理上更是乏善可陈，生产和供应链效益低下，成本居高不下。乔布斯推出两大举措。其一是整合、精简产品线；其二是力抓运营管理，包括从康柏挖来后来的CEO库克。库克是个运营管理专家，低调、务实、注重细节，就如一个典型的工业工程毕业生。他十几年如一日，把卓越运营的概念灌输到苹果的每一个角落，是苹果重生的幕后英雄。

今天苹果的供应链，看不出其产品特有的精致、高贵，但继承了其简单、实用的特点，是一种高境界的务实和有效，就如武侠小说中的绝世高手，不尚空谈，出招接招，招招扎实，没有一招是多余的。

成功的供应商管理助力苹果完成从优秀到卓越的演变

卓越运营和供应链管理在苹果的成功，也再一次验证了从优秀到卓越的演变历程。一个公司，尤其是技术公司，因为有聪明的工程师，就如乔布斯之于苹果，开发出一流的产品，才能生存。但光有好产品还不够，如果没法把质量做上去、把成本做下来，再好的产品也没法在市场上竞争。这就离不开卓越运营和供应链管理。1997年前后，苹果在产品上还是挺不错，尽管市场空间一再被PC打压、产品开发这棵大树上长出许多枝杈，一大问题其实是运营。苹果的在运营上低效到哪一步？他们的零部件供应商在亚洲，笔记本的组装厂却在爱尔兰，短料连连，千呼万唤从亚洲催料到欧洲，组装成品又加急发往亚洲销售。苹果的仓库里放着成亿成亿美金的产品，但需要的还是没有。生产运营的低效，产品利润高的时候往往被掩盖。但一旦利润下降，这问题就如石头露出水面：1997财年苹果亏损10多亿美金，相当部分就是库存注销费用，而库存向来是供应链运营效率的晴雨表。库克1998年加入苹果，一两年时间就理顺了苹果的生产、运营和供应链，例如关掉众多的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统。这些都对苹果的扭亏为盈至关重要。

成功的供应链管理在于和产品战略相结合

苹果的供应链管理成功之处还在于和产品战略的完美结合。《哈佛商业评论》上的一篇文章指出，追求差异化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持，而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持。苹果的产品，刚推出时，鲜有例外不打差异化战略，需要供应链的快速响应。在别的PC商还依赖海运的时候，苹果就大面积用空运。坊间常有传闻，说苹果在圣诞节前买断大批飞机舱位，确保自己需要的同时影响到竞争对手。再如iPhone的触摸屏，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能6到36个月，有效阻止竞争对手及时买到同样高技术的触摸屏。等到触摸屏成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。iPad 499美元的起步价，很难有别的公司能够击败，跟这一成功的供应链运作分不开。

结束语

事实上，苹果公司的供应链管理是众多优秀供应链管理中的一个缩影，有一定的普遍性也有其特殊性，有不可复制部分也有可复制部分，笔者认为，当下中国本土企业应当学习其成功之处，可复制之处，打造的成功供应链管理的中国案例，当然，成功的供应链管理仍然依托于成功的产品。