剔透人性的丰田管理

关键词:丰田管理

导语:相信对于做质量和管理的人来说,“丰田管理”这词并不陌生。与丰田管理相关的《丰田模式》、《丰田管理方式》、《丰田精益管理》、《丰田现场管理方式》等书也比比皆是。对于备受推崇的丰田管理来说,其精髓究竟是什么?


剔透人性的丰田管理
图示:剔透人性的丰田管理

相信对于做质量和管理的人来说,“丰田管理”这词并不陌生。与丰田管理相关的《丰田模式》、《丰田管理方式》、《丰田精益管理》、《丰田现场管理方式》等书也比比皆是。对于备受推崇的丰田管理来说,其精髓究竟是什么?

丰田管理的精髓是什么?

丰田管理,就是:精实。不过,这么简单的两个字,丰田汽车苦苦钻研了30年,从1950年代,到1980年代。当年的奠基者大野耐一,如今都已作古。

剔透人性——肯定第一线员工的思维力,让员工不只带着双手来上班

日本人研究30年,从“精实”,发展出强调实时的丰田生产方式(TPS,Toyota Production System)与全面质量改善系统(TQM,Total Quality Management))两大庞杂的管理系统。表面上看,这是永不停歇的流程改善、广告牌管理、零库存系统……,追根究底的降低成本。

但它最不可思议的是,让每个员工不只是带着双手来上班,更是带着大脑。这比叫一群大象跳舞更困难。因为,这家公司员工超过26万人、而且遍布全球52国。同时,他们没有像科技公司那样,用高分红配股的胡萝卜,悬挂在员工面前。

丰田如何驱动员工带着脑袋来上班?

这是剔透人性的结果。多数企业顶多做到尊重人,给好的待遇福利。但是,丰田却是对人的思维力给予最高程度的肯定,“没有人喜欢自己只是螺丝钉,工作一成不变,只是听命行事,不知道为何而忙,丰田做的事很简单,就是真正给员工思考的空间,引导出他们的智慧。”丰田生产模式发明人大野耐一在书中留下这样的话。

他们相信:第一线工作者,是最了解问题的专家。只是,传统的运作,让员工自己和管理者,都忽视释放第一线工作者的能量。“员工奉献宝贵的时间给公司,如果不妥善运用他们的智慧,才是浪费,”这是大野耐一的名言。

太多企业,没有发觉员工的资源,倾听员工内在的声音。“我们学过太多组织制度与领导技巧的重要性,但却忘记回到根本,从人的角度出发。”

然而,丰田管理矛盾的是,它既剔透人性,却也违反人性,这毕竟不是员工自己的公司。

如史蒂芬柯维所述,人有四种才能:智能、身体、情感与精神。大多数企业只勉强使用到员工的前两种才能,但是丰田却开发了后面两种。改变了人习惯安逸,不愿意脱离舒适圈的习惯,去引导员工成长,不断挑战自己。

追求极致——用精算删除浪费和多余库存,要求员工“工作”而非“动作”

日本丰田花了三十年,就是在进行“精实”的意识革命。

他们第一个步骤是:建立起强调实时的丰田生产方式——TPS。后来发现,一项项的管理工具,建置容易。但是,成效到一定程度后,就遇瓶颈。公司要不断成长的关键在于,员工的脑袋是否改变。

后来,他们钻研出全面质量改善系统——TQM,这是第二阶段工程。第二阶段的难度极高,领导者需要非常大的决心与毅力,因为它必须让整个公司永无止境的追求改善,不能停。

《哈佛商业评论》因此如此评论:“丰田最可怕的,是一种原则的力量,一种追求极致的思维,而不是生产工具与方法而已。”日本经济新闻也说:“丰田有着向极致企业挑战的改革基因。”

举一个数字,就能知道追求极致的力量。在台湾,电子业的不良率在千分之五到千分之十。在丰田,这数字的境界是:百万分之七。

把追求极致的思维,放在两种不同产业的流程,看到另一种力量。研究丰田管理多年的麦肯锡董事柯睿明,比较丰田汽车制造流程和***发卡流程。

在组件方面,汽车有30000个零件,而公司处理的消费者申请数据只有50项;在往来对象的复杂度上,车厂必须与450家企业往来零件,而公司的上下游往来只有两端(消费者、银行);虽然面对更复杂的组件与往来对象,但丰田制造一部车需要不到100个员工,但是却需要150个人。

在时间上,丰田10小时能做好一辆车,但发卡却需要4到6天。柯睿明反问:“你说,如果一家公司可以把效率提到相同的水平,那么可以替他多带来多少客户?省下多少成本?”

精实管理的细节是被精密计算的。以铁锤敲钉子举例,对丰田而言,伸手去拿铁锤就是没有意义的,必须尽量把时间缩短甚至消除,因为,唯有拿铁锤敲下钉子的那瞬间,才有价值。

TPS的制度设计,就是要把不必要的浪费删除,它包含实时生产(JIT)、后拉式与细胞式(CELL)生产概念。也为符合同一目的,不生产多余库存、不浪费多余人力,客户需要多少再生产多少,而不是如同现今大多数公司,大量生产后,等客户上门,虚耗库存成本。

也因此,走入丰田工厂,看到的生产作业迥异于传统。一个小时后要生产的产品零件,就不准出现在旁边,环境是清爽的。一条长长的输送带不见了,变成小型的U型工作站时,员工不再像过去般,只重复做同样的事情,开始负责更多种功能的工作。大野耐一认为,先前那不叫做“工作”,那叫做“动作”。

因为要精准,关键就在于,必须把流程中的魔鬼挑出来。这是一种精神,不只是管理工具。

精实两字,落实在管理上,产生许多丰田的企业价值。包括,一人多任务、在现场找答案、容许犯错(因为要不断发掘问题,进行改善)……。因此,当地板上出现漏油,丰田主管会花半小时跟员工讨论,而不是花五分钟骂人,或把油擦掉就了事。

贯彻精神——把错误当作成功的材料,藉提案制度提升个人成就感

如果是机器漏油,为什么会发生?如果答案是机器衬垫磨损,为什么会磨损?如果是质料不好,为什么会买这个衬垫?如果比较便宜,为什么要买这种便宜产品?难道没想过安全问题吗?最后得出的答案是,因为组织以节省短期成本作为对采购单位绩效评估的原因,丰田会因而修改对采购部门的绩效评量制度,根本解决。 

用脑思考还不够,还要用眼睛观察。丰田要员工在现场找答案!前任丰田社长张富士夫常常默默站在工厂现场,一站半小时,观察每个流程。有时甚至直接爬到机器下面看。丰田很多新进工程师,刚进入公司就会被派到经销商处两个月,去学习了解客户的问题与需求。

“太多人有知识,但是要化为行动,才会变成智慧。”这句大野耐一的名言,至今都被丰田人奉为圭臬。

想得深还不够,更要想得广。丰田的协同设计,主张由工程师与制造人员一起,在现场研商如何进一步改善设计以便于操作,双方可以激荡更多创意,工程师不会只将眼光放在自己的创意上。最难得的是,制造人员也会很有成就感,认为自己是有价值的。

让员工感受到自己的价值后,丰田更用全员质量改善系统(TQM)提案制度强化它。在丰田,小到如何省下一个螺丝钉,都可以被奖励。

以丰田设在台湾的国瑞厂为例,平均每月有3500件提案,每个员工至少提案1.2个,采用率达8成以上,改善提案规划14个层级发放奖金。去年国瑞就发了近400万元(新台币)的奖金,降低了800万元的成本,省下的工作时间达1万个小时。

钱,并非不是丰田改善的主要诱因,奖金金额不高,有时只有几百元而已,但是大家会有成就感,因为被公开奖励。自己提出的方案被标准化,落实在生活四周,会觉得自己创造了很多过去没有的价值,把改善变成了习惯。

通过肯定自我的价值,学习如何去思考,“忽然之间会发现,相处十多年的员工好像变聪明了,以前是我要盯着他们做事情,现在是他们会主动来跟我讨论,”引进丰田管理的台湾脚踏车零组件厂维格总经理陈忠义说。

团队作战——不要明星,要中上水平的员工;把理所当然的事,理所当然的做好

相较于股票分红制度等外在激励因子,丰田管理强调的是内在激励因子,如稳定长期与安全的工作,这是两种逻辑完全不同的思维。

这对企业与员工都是一种选择,要走丰田管理,员工的薪资报酬不会太高,但是工作稳定。在全员一同追求改善的学习组织中,强调的是团队合作,不会给谁特别高薪,丰田用人,不会找明星,而是找中上水平的员工,去培养与形塑。

台湾中央大学教授林文政指出,丰田这类企业对员工的期许,不是对公司做大跃进的创新,“创新与改善是不同的。”

这类企业宁愿员工每天提出一个省一块钱的小改善,也不倾向忽然提出个可以省一千万的创新方案,“这也确实适合汽车或是制造产业的逻辑,因为变化性不大,如果放在设计业或是软件业,对创新需求很大的产业,可能就不适用。”

林文政拜访过日本丰田最大的供货商Denso,印象深刻,因为他们曾经压下一个能让公司省下很多钱的创新案,理由是,这会让其他同仁也只想要找出这么大的创新方案,而间接造成员工不敢再提小型的改善方案。

他说:“那真的是看长不看短的格局啊!”企业经营就是追求长短期的平衡,丰田与这些企业也都要赚钱,但是他们可能愿意拿五成的比重出来看远。中国的企业看丰田,可以尝试把比重从零往上加一两成就好,或许真的可以有个世界级的企业出现。

点点滴滴,丰田深耕三十年后,造就今天的许多国际级第一。“丰田管理”反映出,日本人能长等与忍耐的心性。这里藏有很大的智慧吗?也是,也不是。现任社长渡边捷昭的回答,很绝妙:“丰田只是把理所当然的事情,理所当然的做好。”

从质量到卓越的第一步

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