海尔中国造,寻找实体经济转型之路

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导语:二十年前,海尔像海,二十年后,海尔,乃至大型中国制造业的出路在哪里?实体经济又将如何转型?

“随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标,即使粉身碎骨也在所不辞。因此,才有了大海摧枯拉朽的神奇。”这是二十年前海尔领导者张瑞敏在《海尔像海》一书中的描述。二十年前,海尔像海,二十年后,海尔,乃至大型中国制造业的出路在哪里?实体经济又将如何转型?

 

海尔的OEC管理法

二十世纪九十年代,是海尔高速成长的黄金时期,张瑞敏通过引进欧洲的生产技术及日本的精细化管理模式,迅速实现了产量与质量的双重跃进。1994年,也就是在他创业的第十年,海尔冰箱产销量跃居全国第一。张瑞敏提出了“日清日高”的管理名词,“日清”指完成当日目标,但“日清”之后还有更高的目标,这就是“日高”。它的内涵是要求每一个工人和管理者学会管理自己的时间和目标。海尔的研究者们称之为“OEC管理法(OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR)”,意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制。在人才管理上,张瑞敏提出“人人是人才,赛马不相马”。经过不懈的努力,海尔成为当时国内管理水平最高的制造工厂之一。也是在这一年,张瑞敏写出了著名的《海尔是海》,这几乎是中国制造业的一篇雄壮宣言。

缺乏技术创新,陷入价格战的泥潭

二十世纪90年代后期,国美及苏宁等专业电器专卖店迅速崛起,它们通过对终端的控制大大压迫了制造企业的利润空间。价格战及渠道突变,从两个方向对海尔形成了致命的挤压。到2004 年,国美与苏宁相继上市,渠道商实现了对制造商的完胜这一年,也是海尔创业的第二十个年头,一向高调的张瑞敏突然变得沉寂,海尔陷入价格战的泥潭。

中国制造寻求新生的路径

在过去的十年里,张瑞敏很少出现在公众场合,直到今年6月底,张瑞敏进行了长久以来的第一次公开演讲。张瑞敏在演讲中了提出中国制造企业“自杀重生,他杀淘汰”的决绝观点。所谓的“自杀”,刀刃所向,一是“传统的管理思想”,二是厂区内的中层干部和生产线上的产业工人。

在张瑞敏看来,在互联网思维的冲击之下,泰勒的科学质量管理理论、马克斯•韦伯的科层组织理论以及法约尔的一般管理理论都已经“被颠覆”了。取而代之的,“企业 应该是一个创业的平台”,“海尔的组织现在变成很多的自主创新的小团队,现在只有三类人:‘平台主’、‘小微主’和‘小微成员’。”

在历经了三十年的创业之后,今天的张瑞敏已经由一个结构主义者全面转型为一位解构主义者。他所提出的观点,可谓当今全球制造业界最为激进的主张。比如,他提出“把过去神秘的研发中心变成一个开放系统,内部的人变成接口人,世界就是我的研发部。”这一做法惊世骇俗,在世界范围内几乎没有被实验过。再比如,海尔内部成立小微公司,小团队独立作业,一条龙接单生产销售,这种订单式的改革,在国际上也没有成功的案例。

在过去的十多年里,家电企业所遭遇的困境,主要来自于渠道的衍变, 国美、苏宁在物理层面上切断了制造商与消费者之间的关系,而电子商务则在空间与时间的双重意义上再次掳走了消费者。在这样的形势下,中国制造商寻求新生的路径大抵有四种:

  • 一是以技术创新为依托,形成指名销售的议价能力;
  • 二是从制造商向服务商转型,提高软件部分的获利能力;
  • 三是以信息流创新的方式,缩短乃至重新掌握消费者;
  • 四是内部管理流程再造,以提高劳动生产率,拓展利润空间。

从质量到卓越的第一步

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